證券行業(yè)也需要IT服務(wù)管理

　　從傳統(tǒng)概念講，機(jī)房建設(shè)，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，大型存儲(chǔ)建設(shè)，從新的技術(shù)來說，虛擬化，自動(dòng)化，包括開源，包括數(shù)據(jù)安全，網(wǎng)絡(luò)安全，很多方面的元素可以去談，這都是我們金融行業(yè)，如證券行業(yè)整個(gè)數(shù)據(jù)中心運(yùn)維當(dāng)中必不可少的。ISO9001認(rèn)證

　　原來做Mainframe的時(shí)代，我們?yōu)槭裁磳?duì)證券IT服務(wù)管理需求并不是很強(qiáng)？不需要協(xié)調(diào)太多的人，也不需要設(shè)計(jì)太多流程，也不需要面臨太多的溝通的環(huán)節(jié)。幾個(gè)系統(tǒng)管理員管兩臺(tái)大型機(jī)，溝通環(huán)節(jié)少，緊湊高效，所以IT服務(wù)管理需求并不強(qiáng)烈。但是當(dāng)公司在2001年引進(jìn)新一代集裝箱系統(tǒng)之后，變成了四五百臺(tái)機(jī)器，大量的NT機(jī)和小型機(jī)。我們學(xué)過IBM大機(jī)人都知道，在大機(jī)年代，所有的系統(tǒng)error，你只要能熟讀手冊(cè)，當(dāng)然那些原版的白皮書排氣來很多的ErrorCode都是可以查得到的，但是當(dāng)我們引進(jìn)開放式系統(tǒng)，很多復(fù)雜的問題，涉及到網(wǎng)絡(luò)，主機(jī)，數(shù)據(jù)庫，甚至應(yīng)用，很難定位其根本原因，而且隨著團(tuán)隊(duì)的專業(yè)化分工，很多問題的溝通成本加大，沒有高效管理流程，一大堆問題就出現(xiàn)了。我本人在這方面特別有感受，這也是我今天主要想和大家分享的，ITIL在企業(yè)管理如何定位，ITIL在企業(yè)里如何落地。進(jìn)入運(yùn)維的數(shù)據(jù)中心，可以感覺到在用原來的管理理念去管理數(shù)據(jù)中心是不行的，為什么？ISO14000認(rèn)證

　　剛才我其實(shí)已經(jīng)簡單的概括了一下我們實(shí)施的背景，其實(shí)沒有2001年證券數(shù)據(jù)中心大集中，IT服務(wù)管理的流程和理念也許至今還是會(huì)離我們很遙遠(yuǎn)，因此我個(gè)人認(rèn)為，任何管理的改變和措施的實(shí)施都是要有一個(gè)背景，也就是一個(gè)推動(dòng)力去推動(dòng)。那當(dāng)時(shí)我們面臨一個(gè)什么樣的挑戰(zhàn)呢?原來其實(shí)我們的IT系統(tǒng)是一個(gè)分布式的架構(gòu)，在上海我們只要管到在上海遠(yuǎn)洋這塊的業(yè)務(wù)就OK了，但是公司2000年做戰(zhàn)略調(diào)整，實(shí)現(xiàn)集裝箱及系統(tǒng)數(shù)據(jù)大集中以后，我們?nèi)虿畈欢?00多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)要集中來訪問我們位于上海外高橋保稅區(qū)內(nèi)的全球數(shù)據(jù)中心，通過專線和VPN連進(jìn)來差不多170多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)說中遠(yuǎn)是國內(nèi)企業(yè)海外布點(diǎn)最廣的公司。因此，我們面臨第一大挑戰(zhàn)是全球性。

　　第二大挑戰(zhàn)是復(fù)雜性，大家可以看到，我們的應(yīng)用是非常復(fù)雜的，根據(jù)麥肯錫06年的報(bào)告，集裝箱行業(yè)的數(shù)據(jù)中心系統(tǒng)是最為復(fù)雜的系統(tǒng)，所以在我們整個(gè)系統(tǒng)里面，差不多大大小小有50多套系統(tǒng)互相交集，相當(dāng)復(fù)雜。因此，動(dòng)任何一個(gè)系統(tǒng)，就有可能影響到其他系統(tǒng)，可謂牽一發(fā)動(dòng)全身，集裝箱系統(tǒng)非常復(fù)雜，但是高性能的要求和我們銀行，金融行業(yè)是沒法比的，集裝箱行業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈特別長，他整個(gè)數(shù)據(jù)交易鏈條非常長，這就導(dǎo)致業(yè)務(wù)對(duì)系統(tǒng)的依賴程度特別高，對(duì)系統(tǒng)每個(gè)環(huán)節(jié)的可用性要求也非常高。當(dāng)然，從單個(gè)交易的高可用性要求，我們無法和金融及證券交易所相比。此外，我們各種數(shù)據(jù)庫IT團(tuán)隊(duì)和IT管理面臨很大挑戰(zhàn)，我們感覺應(yīng)付不過來。都有，這其實(shí)當(dāng)時(shí)不是我們定的，因?yàn)槲覀円M(jìn)其他行業(yè)公司的應(yīng)用軟件一起打包引入的。同時(shí)，我們還有龐大的開發(fā)測試環(huán)境，預(yù)生產(chǎn)環(huán)境，災(zāi)備中心。

　　由于我們實(shí)施數(shù)據(jù)中心大集中，過程當(dāng)中遭遇來自于各方面的阻力，包括對(duì)于新系統(tǒng)地servicecal就像雪花一樣飛來，無論是應(yīng)用的，還是網(wǎng)絡(luò)的，還是數(shù)據(jù)的，還是用戶使用方法的。如果沒有好的IT支持和服務(wù)管理流程，我們根本無法有效的支持用戶和前瞻性的發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)問題。于是2000年開始，我們就踏上了IT服務(wù)管理的實(shí)踐道路。

　　在ISO20000其實(shí)是蠻多的，因?yàn)檫@兩年隨著我們各大企業(yè)用戶成熟度和提高，2002年談ISO20000，在2000年的時(shí)候，其實(shí)還是很早的，那個(gè)時(shí)候和其他用戶同行做交流，幾乎提不到這個(gè)概念，是比較早的，大家看到這個(gè)模型，這是當(dāng)時(shí)惠普ITIL模型，最早是給我們做咨詢顧問，我們也是引進(jìn)了一套產(chǎn)品，作為整個(gè)IT服務(wù)管理體系的工具平臺(tái)。

　　很多咨詢廠商都會(huì)講到，我整個(gè)IT服務(wù)管理歷程是怎么樣的？應(yīng)該沒有最好的，只有最適合你的，最適應(yīng)你的才是最好的。我覺得這應(yīng)當(dāng)是黃金法則。包括我和交通銀行，金融的、證券他們交流也是，他們?cè)谡f什么是最適合你企業(yè)的，那就是看每個(gè)階段我們希望解決的最關(guān)鍵矛盾是什么，因?yàn)橘Y源是有限的，想全上，但是你有那么多資源嗎？所以要根據(jù)企業(yè)的自身情況，去解決你最關(guān)注的問題。當(dāng)然，在規(guī)劃上如果有條件可以整體規(guī)劃，分布實(shí)施。

　　在2001年到2002年，在IT服務(wù)管理里面，我們做了Incidentmanagement-故障管理流程和ServiceDesk—服務(wù)請(qǐng)求流程（ITIL10個(gè)模塊中的2個(gè)）。前面說過，2001年我們開始做大集中，大集中要解決的問題就是收編，新的應(yīng)用面臨著很大的問題，一個(gè)就是客戶化的問題，還有就是用戶對(duì)系統(tǒng)不熟悉，培訓(xùn)不夠，對(duì)系統(tǒng)抵觸情緒很強(qiáng)烈，不愿意用你的系統(tǒng)，報(bào)出一堆問題，在建立這兩個(gè)流程之前，各種問題像球一樣互相傳來傳去，沒有人統(tǒng)一跟蹤，分析，往往一個(gè)問題導(dǎo)致的多種現(xiàn)象，分在一堆人手上處理，大家還不知道就是一個(gè)問題。因此，當(dāng)時(shí)的狀態(tài)是沒有一個(gè)統(tǒng)一系統(tǒng)進(jìn)行管理，沒有統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理，沒有統(tǒng)一的溝通渠道，沒有統(tǒng)一的記錄平臺(tái)，沒有責(zé)任人，沒有響應(yīng)要求和解決要求，沒有上報(bào)機(jī)制，沒有跟蹤機(jī)制，沒有相應(yīng)的績效考核，沒有相應(yīng)的統(tǒng)計(jì)報(bào)表，也沒有一線二線處理的知識(shí)庫等等。而我們后來建了這套體系流程，配備了相應(yīng)的組織架構(gòu)，推廣了有效的工具，問題得到大幅的緩解。我們相繼在北美、亞太、歐洲建了一個(gè)區(qū)域支持中心對(duì)問題進(jìn)行一線處理，處理不了的問題升級(jí)到我們一個(gè)集中的24*7HELPDESK，HELPDESK解決不了，再派發(fā)到二線支持，包括業(yè)務(wù)和IT。這套系統(tǒng)現(xiàn)在對(duì)于各位同行來說可能好像很普通，大多數(shù)數(shù)據(jù)中心都這么做了，可是在2001年、2002年的時(shí)候，還是很先進(jìn)的。這兩個(gè)流程的上線為我們的系統(tǒng)大集中做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。

　　我們進(jìn)行ITIL服務(wù)管理的第二個(gè)階段是實(shí)施變更管理，也是我作為一名ITIL_master最為關(guān)注和認(rèn)為控制數(shù)據(jù)中心風(fēng)險(xiǎn)最為重要的流程之一，另外一個(gè)是發(fā)布管理，稍后可以再講。

　　變更管理，我不知道各個(gè)企業(yè)是不是已經(jīng)上了。即使上了，有沒有用的很好？這個(gè)差別還是很大的，其實(shí)變更管理我們?cè)谥安]有重視。直到2003年，我們公司發(fā)生了解次到現(xiàn)在想起來都非常驚心動(dòng)魄的“雙10事件”，那次正好是特地選在國慶期間做一個(gè)存儲(chǔ)改造“從DAS到SAN”的改造，后來發(fā)現(xiàn)我們那臺(tái)核心主服務(wù)器不知道什么原因不能正常啟動(dòng)，我們想主服務(wù)不工作問題不大，按照應(yīng)急預(yù)案，我們備用服務(wù)器2個(gè)小時(shí)就能完成接管，可是災(zāi)難的事情發(fā)生了，我們切換過去之后，雖然設(shè)備能夠啟動(dòng)，但是應(yīng)用根本起不來。原來，原來半年來在主服務(wù)器做的那么多變更，在備用服務(wù)器上都沒有實(shí)施，或者實(shí)施后沒有經(jīng)過驗(yàn)證。由于沒有變更管理流程，所有變更沒有統(tǒng)一的記錄，審核和批復(fù)，不管影響多大的變更，TEAM負(fù)責(zé)人同意就可以實(shí)施，不管是否影響到其它部件或者應(yīng)用，由于沒有變更管理，那臺(tái)可憐的備用服務(wù)器成了擺設(shè)。由于沒有變更，系統(tǒng)的問題不知道是什么原因造成的。CIO不能接受這個(gè)事實(shí)，所謂養(yǎng)兵千日，用兵一時(shí)卻用不上，當(dāng)時(shí)我們做運(yùn)維的壓力非常大。那次的事故后來整整影響了我們2天，才最終把問題找出來。那次以后，我們CIO明確要求，我們拿出整改方案。我們運(yùn)維團(tuán)隊(duì)在整個(gè)事件當(dāng)中深受教育，隨即啟動(dòng)了變更管理流程，對(duì)數(shù)據(jù)中心所有對(duì)生產(chǎn)環(huán)境的操作進(jìn)行嚴(yán)格的控制和記錄。建立的方法，是先細(xì)后粗。即先把所有在數(shù)據(jù)中心可能做的變更全部列出來，大撒網(wǎng)，然后再經(jīng)過討論進(jìn)行分類，哪些是重大變更，較大變更，日常變更，一般變更，還有哪些情況下允許緊急變更。變更的分類是根據(jù)其可能對(duì)系統(tǒng)產(chǎn)生的影響，而不是技術(shù)實(shí)施的難度。即使技術(shù)實(shí)施非常簡單，可能產(chǎn)生的潛在風(fēng)險(xiǎn)很大，我們也應(yīng)當(dāng)把它列為重大變更。我們還成立了變更管理委員會(huì)，委員會(huì)的最高領(lǐng)導(dǎo)是我們的CIO，負(fù)責(zé)對(duì)重大變更的批復(fù)。變更流程做起來以后，大大減少了由于誤操作，或溝通問題，或變更沖突，主備系統(tǒng)不一致等導(dǎo)致的系統(tǒng)可用性風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)，每周要做的所有變更每個(gè)干系人都會(huì)提前知道。

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